Jak se stát teamleaderem snadno a rychle

Teamleader, manažer, šéf, boss. Nezáleží, jak téhle práci říkáte, jedno je jasné. I když celý život zasvětíte tomu, abyste byli dobrým manažerem, nikdy nebudete znát a umět vše ze svého oboru. Proč? Řeknu to jednoduše. Podívejte se, jak vypadal pracovní trh před 100 lety – Henry Ford zavedl ve svých továrnách pásovou výrobu a 8hodinovou pracovní dobu.

Díky experimentu v Hawthornu bylo poprvé dokázáno, že produktivita je spojená s psychologickými a sociálními faktory na pracovišti a na mzdu bylo tehdy nahlíženo jako na hlavní motivátor. Za těch 100 let prošel management zásadními změnami, z nichž se ty největší udály v posledních 40 letech. Za dalších 40 let se management změní natolik, že většina dnešních principů bude již překonaná nebo nepoužitelná.

Rozhodně nejsem reinkarnace Henryho Forda a rozhodně nemám 20 let zkušeností, ale rád bych se s vámi podělil o několik tipů, které při práci teamleadera považuji za hodně důležité.

Důležitá je komunikace

Aby teamleader uměl efektivně řídit, musí velmi dobře poznat motivátory, případně frustrátory svého týmu.

Může se to zdát jako jasná věc, ale není komunikace jako komunikace. Je nutné vědět, co při tom „hledáte“. Aby teamleader uměl efektivně řídit, musí velmi dobře poznat motivátory, případně frustrátory členů svého týmu. V ideálním případě úplně zavrhněte to, že na všechny lidi funguje jako nejlepší motivátor finanční odměna. Pokud chcete pochopit, jak lidé fungují a proč dělají to, co dělají, doporučuji podívat se na Maslowovu pyramidu, která vám pomůže s chápáním problematiky lidských potřeb.

Komunikace ale musí fungovat oboustranně. Nesnažte se jen naslouchat, snažte se také mluvit. Na pohovoru všem potenciálním uchazečům říkám, co je pro mě důležité, co od nich očekávám a jak si představuji naši případnou spolupráci. Za tu dobu jsem se naučil všechno opravdu explicitně říkat, i když se třeba jedná o maličkosti. 

Dalším důležitým výsledkem komunikace je to, že lidé pochopí, proč děláte, co děláte. Je velmi důležité umět vysvětlit důvody a záměr vašich jednotlivých činností. Pakliže nebudou vaši lidé chápat smysl vašeho počínání, tak je to sice nemusí rovnou demotivovat, ale rozhodně je to nenamotivuje k lepším výsledkům.

Každá generace je jiná. Každý člověk je jiný

Každého pohání něco jiného a ke každému je potřeba přistupovat individuálně.

Baby boomers, generace X, Y, Z,… Zapomeňte na obecné poučky o tom, jaká je tahle nebo tamta generace. Vede to akorát k tomu, že budete strkat lidi do jednoho pytle. Ano, každá generace má určitý „vzorec“ chování, ale pokud chcete „dobře vést“, nemůžete automaticky přistupovat k lidem podle toho, do jaké generace spadají. Jak napovídá nadpis, každý člověk je jiný, každého pohání něco jiného a ke každému je potřeba přistupovat individuálně. Je jen na vás to identifikovat a umět s tím pracovat. To, v čem vám může „rozdělení“ do generací pomoct, je, že si můžete vytipovat přístupy, které by mohly fungovat, a poté je vyzkoušet.

Asi se všichni shodneme, že nejdůležitější období je nástup člověka do vašeho týmu. V tento moment využívám teorii X a Y, která vznikla skoro před 60 lety, ale dodnes je velmi aktuální. Naštěstí jsem ve svém oboru (digitální marketing) zažil jen velmi málo typických případů X (potřeba direktivního vedení, důsledná kontrola výstupů, žádný vztah k práci apod.) a spíše přicházím do kontaktu s případy Y (dobrý vztah k práci, loajální, přijímají zodpovědnosti apod.). 

Nicméně, nic není černobílé, a proto se velmi často stává, že člověk má něco z každé teorie. Je tedy velmi důležité poznat, co to je.

Každá mince má tři strany.

Tohle bych si nejraději nechal vytisknout a zarámovat. Pokud se nebudete snažit pochopit všechny strany, nikdy nebudete dobrý teamleader. Nenechávejte se ovlivnit vlastními názory a vždy chtějte pochopit ty cizí. Nižší a střední management má v podniku velmi těžkou roli. Konstantně balancuje mezi dvěma světy – světem zaměstnanců a světem zaměstnavatele. Mnohdy jsou to dva světy, které si moc nerozumí, a úkolem teamleadera je do nich přinášet pochopení. V praxi to znamená dobře vysvětlovat zaměstnancům, proč se děje, co se děje a umět zaměstnavateli vysvětlit, co vlastně dostane za rozhodnutí, které vám dovolí udělat. Na jedné straně sledujete celková KPI nastavená pro svůj tým a na straně druhé sledujete spokojenost jednotlivých lidí.

Pamatujte na to, že ne každý zaměstnanec bude chápat, proč se má výkon zvýšit o 10 % a ne každý zaměstnavatel bude chápat, proč daný zaměstnanec potřebuje dva dny v týdnu home office. Toto je samozřejmě myšleno s nadsázkou, ale je důležité pochopit, že nikdo nemá takovou znalost obou světů jako právě vy a že je mnohdy důležité zastat funkci mediátora.

Empatie, empatie, empatie

Nebojte se vašim lidem vyjít vstříc, ale zároveň chtějte, aby oni občas vyšli vstříc vám.

Empatie a tolerance. Lidé totiž nejsou (a doufejme, že nikdy nebudou) stroje. Práci všech lidí ovlivňují jejich problémy, které si přinášejí z osobního života. A není se čemu divit, v práci trávíme podstatnou část svého života. 

Zaměstnanci se vám nemusí svěřovat, ale je na vás, abyste poznali, když má někdo „těžší období“. Moje rada? Osobně si zakládám na tom, že za mnou může kdokoliv z týmu přijít s čímkoliv a nemusí se to týkat jen práce. Svoji roli totiž vidím v tom, že jsem tu od toho, abych dělal jejich práci snadnější, což paradoxně občas zahrnuje i řešení problémů, které se netýkají práce. 

Plně ale chápu, pokud nechcete, aby vaše role vypadala takto. Bohatě stačí, že když poznáte, že se něco děje, nasadíte trochu větší míru tolerance než normálně. Odměnou za individuální přístup bude větší spokojenost zaměstnance a hlavně to, že hladce projde náročným obdobím. Zkrátka nebojte se svým lidem vyjít vstříc, ale zároveň chtějte, aby oni občas vyšli vstříc vám.

Důvěra je základ.

Také taková jasná věc, že? Dejte mi ale možnost to trochu rozebrat. 

Jako další věc, kterou jsem se naučil na každém pohovoru zmiňovat, je to, že je pro mě důvěra to absolutně nejdůležitější. A věřte mi, že opravdu popisuji to, co to znamená. Nejde jen o moji důvěru vůči mým lidem, ale také samozřejmě opačně. Na to, aby vztah teamleader–zaměstnanec dobře fungoval, musí mezi oběma stranami panovat absolutní důvěra. 

Zjistil jsem, že ztráta důvěry je jedna z věcí, kterou prostě netoleruji. Ano, chybovat je normální, občas na něco zapomenout také, ale nemělo by se to dít opakovaně a naschvál. A když je potřeba něco udělat v nějaké kvalitě, tak očekávám, že se tak stane. Stejně tak počítám s tím, že moji lidé berou jako samozřejmost, že jim kdykoliv pomohu vyřešit jakýkoliv problém a že pro ně budu oporou. 

Ať už z jakékoliv strany porušení důvěry je nepřijatelné. Zaměstnanec nechce pracovat pod někým, komu nevěří, že dostojí svému slovu. A stejně tak teamleader nemůže řídit někoho, kdo neudělá to, co řekne.

Pár slov na závěr: Neberte věci tak moc vážně. Nakonec práce je jen výměnný obchod. Oběma stranám musí přinášet to, co potřebují, aby to mohlo fungovat. Jeden z mnoha úkolů teamleadera je přijít na to „něco“. Aby mohli být všichni spokojení a díky tomu odváděli dobře svoji práci.